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Apuntes
de administración (IV) *
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
Con base en lo expuesto por Chiavenato la administración
de recursos humanos “consiste en la planeación,
en la organización, en el desarrollo y en la coordinación
y control de técnicas capaces de promover el desempeño
eficiente del personal, a la vez que la organización
representa el medio que permite a las personas que colaboran
en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados
directa o indirectamente con el trabajo”. En otros
términos, consiste en todo aquello que pretende
mantener a las personas involucradas en una organización
dando su mejor esfuerzo, en pro de los objetivos organizacionales
y a la vez obteniendo satisfacción de la labor
desempeñada, siendo esta última no sólo
en sentido pecuniario. Esto de acuerdo con Barquero, quien
textualmente define a la administración de recursos
humanos como sigue: “es la organización y
trato de las personas en el trabajo, de manera que desarrollen
plenamente sus capacidades y contribuyan al logro de los
objetivos de la empresa y al mismo tiempo obtengan, mediante
la actividad que ejecutan, su propia realización
como seres humanos”.
La
administración de recursos humanos no tiene principios
ni leyes universales, sino que es de carácter contingencial,
depende de situaciones particulares, como lo son la tecnología
empleada, la filosofía empresarial, la cantidad
y calidad de los recursos humanos disponibles, entre otras.
Una
característica importante de la administración
de recursos humanos es que no representa un fin en si
misma, sino que su objetivo es el de conseguir la eficiencia
y la eficacia dentro de la organización, su función
es de staff, es decir, de asesoría, lo que le da
diferentes ubicaciones dentro de la estructura organizativa.
Supóngase
una cierta empresa, la cual elabora un determinado producto.
La empresa cuenta con un departamento de recursos humanos
cuyo primer insumo es el mismo personal que labora en
él. Otros insumos son la información, los
materiales, etc. En el desarrollo de su trabajo investiga
el mercado laboral, aplica y recomienda medidas para el
reclutamiento y selección del personal, impulsa
políticas para el mantenimiento y control del personal
y la valoración de su desempeño. Todo esto
último es un proceso que transforma los insumos
en un resultado, un producto. En el caso del área
de recursos humanos su producto es una recomendación
a otro departamento sobre la selección de un candidato
a un cargo, o bien la asesoría a algún otro
gerente de línea con el objeto de que éste
aplique alguna política relacionada con los recursos
humanos, o la planeación de un programa de entrenamiento
para el personal.
RELACION
ENTRE LA ADMINISTRACION Y LA ADMINISTRACION DE RECURSOS
HUMANOS
De
acuerdo con el punto de vista sistémico es posible
identificar cinco recursos básicos:
- Recursos
materiales de producción: que constituyen todos
los elementos materiales del proceso productivo, como
lo son la maquinaria, el equipo, las herramientas,
los edificios y terrenos, las materias primas, y la
tecnología. El proceso de transformación
mismo se incluye dentro de esta categoría de
recursos.
-
Recursos financieros: incluye todo lo referente al
financimiento de la organización: su capital,
sus ingresos para financiar sus operaciones, sus crédito,
financimiento a largo plazo, etc. incluso el mismo
proceso contable, de presupuestos, etc.
-
Recursos humanos: abarca a todas las personas involucradas
en todas las áreas de la organización.
-
Recursos de mercadotecnia: aquí se encuentra
todo lo relacionado con la investigación de
mercados, la promoción y la publicidad, la
comercialización de los productos, etc.
-
Recursos administrativos: que consiste en todos los
subsistemas para la toma de decisiones en la organización.
La
adecuada administración de estos recursos es un
condicionante del éxito de cualquier organización.
Barquero
menciona que “la organización que mejor administre
su personal obtendrá los resultados más
eficaces y eficientes”.
GERENCIA
Según
Chiavenato la gerencia (o administración) “cobija
la coordinación de recursos humanos y materiales
para el alcance de los objetivos”, pero estos objetivos
no siempre tienen una disposición cooperativa,
es decir, existen relaciones conflictivas, sobre todo
conforma se da una mayor división y especialización
en el desarrollo de la producción. Así la
tarea realizada por el gerente consistirá en conciliar
esos conflictos y esas divergencias de intereses con el
objetivo final de lograr los objetivos y metas propuestas.
En
este proceso el gerente debe conocer que su recurso más
importante es el humano, sin dejar de lado la merecida
importancia que también tienen los otros recursos,
pero que si no fuera por las personas los otros recursos
no operarían ni la producción tendría
sentido.
Es
entonces que la labor gerencial es determinante, ya que
la fijación de los objetivos, metas y políticas
proviene de la gerencia de más alto nivel y de
ahí al resto de la organización.
GERENCIA
DE RECURSOS HUMANOS
La
gerencia o administración de recursos humanos trata
de “conquistar y mantener las personas en la organización,
trabajando y dando el máximo de sí, con
una actitud positiva y favorable”. La gerencia de
recursos humanos se establece como una responsabilidad
de línea y como una función de staff. Como
una responsabilidad de línea ya que desde el presidente
de la compañía, los distintos gerentes y
el resto del personal son responsables en mayor o menor
medida del desenvolvimiento del recurso humano, a la vez
que es una función de staff, porque el gerente
de recursos humanos y su personal a cargo deben estar
capacitados para ejercer esa función en el momento
que sea necesario. Es por eso que los demás gerentes
deben recurrir al departamento de recursos humanos en
busca de ayuda, y evitar de ese modo cualquier fricción
que se pueda dar.
La
administración de recursos humanos es un proceso
constituido por los siguientes subsistemas interrelacionados
e interdependientes:
- Subsistema
de alimientación de recursos humanos: abarca
el proceso de investigación del mercado laboral,
el reclutamiento y la selección del personal.
-
Subsistema de aplicación de recursos humanos:
que consiste básicamente en la descripción
y análisis de los puestos, la evaluación
del rendimiento, la integración del personal,
el movimiento de personal, etc.
-
Subsistema de mantenimiento de recursos humanos: que
se encarga de determinar las remuneraciones al personal
y las políticas sobre higiene y seguridad,
entre otros.
-
Subsistema de desarrollo de recursos humanos: que
consiste fundamentalmente en atender las necesidades
presentes y futuras de capacitación en la empresa.
-
Subsistema de control de recursos humanos: que se
encarga fundamentalmente de las tareas de registro
y tratamiento de la información del personal
y la auditoria de recursos humanos.
TEORIAS
GERENCIALES “X” Y “Y” Y LOS SISTEMA
DE LIKERT
Chiavenato
cita a Douglas McGregor como uno de los más influyentes
psicólogos del conductismo en la teoría
de las organizaciones, el cual distinguió dos concepciones
opuestas con respecto al comportamiento del trabajador,
las cuales denominó teoría X y teoría
Y.
De
acuerdo con la teoría X al empleado ordinario le
desagrada el trabajo, es perezoso, tiene poca ambición
y debe ser dirigido, obligado o amenazado con castigos
para que dé un buen rendimiento. Por el contrario
la teoría Y la persona puede disfrutar del trabajo,
adherirse a los objetivos organizacionales y buscar la
responsabilidad.
A
continuación se resumen las diferentes concepciones
de la naturaleza humana según las teorías
X y Y (Chiavenato, p. 115):
Teoría
X
-
Los seres humanos no gustan del trabajo y lo evitarán
siempre que sea posible.
-
Toda organización tiene una serie de objetivos
y, para que sean alcanzados, las personas que allí
trabajan deben ser impulsadas, controladas y amenazadas
con castigos, para que sus esfuerzos sean orientados
en el sentido de aquellos objetivos.
-
Generalmente el ser humano prefiere ser dirigido
a dirigir.
-
Normalmente el ser humano trata de evitar las responsabilidades
siempre que sea posible.
-
El ser humano medio tiene poca ambición.
-
Las personas se preocupan principalmente de su propia
seguridad.
Teoría
Y
-
El trabajo puede ser fuente de satisfacción
o de sufrimiento, dependiento de ciertas condiciones
controlables.
-
Las personas pueden ejercer autocontrol y autodirigirse,
siempre que puedan ser convencidas en el sentido
de comprometerse a hacerlo.
-
La satisfacción del ego y de la necesidad
de autorealización puede ser recompensa de
esfuerzos dirigidos hacia los objetivos de la organización.
-
Las personas aprenden a aceptar y asumir responsabilidades.
-
La imaginación, la creatividad y el ingenio
pueden ser ampliamente encontrados en la población.
-
La potencialidad intelectual del ser humano medio
está lejos de ser totalmente utilizada. Una
mayor utilización puede conseguir.
Basándose
en las teorías de McGregor (X y Y) las teorías
gerenciales van a tener un efecto determinante en lo que
respecta a la administración de los recursos humanos,
lo cual se va a notar en las distintas políticas
al respecto. Es así como en lo relacionado a la
provisión de recursos humanos de acuerdo con la
teoría X el enfoque será vegetativo y microorientado,
mientras que según la teoría Y será
macroorientado. Por el lado de aplicación de recursos
humanos la teoría X se centrará en la eficiencia,
pretendiendo implantar un sistema mecánico, mientras
que según la teoría Y será orgánico,
basado en la eficacia. Con respecto al mantenimiento de
los recursos humanos la teoría X toma el modelo
del “hombre económico” fundamentándose
en una política de castigos y recompensas, cuando,
por el contrario, la teoría Y usará la motivación,
según el modelo del “hombre complejo”.
En lo que respecta al desarrollo de los recursos humanos
la teoría Y considera que debe haber planeación
del desarrollo y este debe ser intencional, opuesto a
la teoría X según la cual será más
bien casual. Finalmente, lo relacionado con los controles,
la teoría Y cree en el autocontrol y no en el control
externo rígido como la teoría X.
Likert
plantea algo similar pero en términos de cuatro
sistemas:
-
Sistema 1: Sistema autoritario y
fuerte: La cima de la organización centraliza
la toma de decisiones, no existe suficiente confianza
ni comunicación.
-
Sistema 2: Sistema autoritario benévolo:
Existe un poco más de confianza y comunicación
que en el sistema 1, pero aun así la interacción
humana es poca y las decisiones centralizadas.
-
Sistema 3: Sistema participativo
consultivo: hay mayor interacción a nivel personal
y mayor apertura en la toma de decisiones, esto conlleva
a un ambiente de mayor confianza.
-
Sistema 4: Sistema participativo
de grupo: la confianza es completa, los subordinados
se sienten libres de actuar, las personas sienten
responsabilidades en todos los niveles de la organizaciones.
EFECTOS
ADMINISTRATIVOS DE LAS TEORIAS GERENCIALES
Las
teorías descritas tienen una serie de efectos sobre
la administración, ya que ésta es la encargada
de la organización de los factores productivos
de la empresa, y las personas como parte de esos elementos
productivos pueden involucrarse en las necesidades y objetivos
de la organización. De acuerdo con la teoría
Y la administración debe fomentar las condiciones
para que las personas desarrollan esa habilidad de involucrarse
plenamente en la organización y sus objetivos,
y que además satisfagan sus objetivos personales.
Esta teoría Y cree en la motivación y en
el potencial del hombre como elementos importantísimos
mediante los cuales las personas van a hacer su mejor
esfuerzo por la organización.
La
teoría Y propone un estilo de administración
participativo y democrático, de ahí que
plantee lo siguiente:
-
Descentralización y delegación: permite
a las personas mayor libertad a la vez que asumen
responsabilidades.
-
Ampliación del cargo y mayor significado del
trabajo: proporcionan al trabajador oportunidades
de satisfacer sus necesidades sociales y personales.
-
Participación y administración consultiva:
dirigen las energías de las personas hacia
la consecusión de los objetivos empresariales
y les permite satisfacer las necesidades de su ego.
-
Autoevaluación del desempeño: los empleados
pueden fijar sus propias metas y objetivos, esto les
va a dar una mayor capacidad de autorealización.
Por
otro lado, según la teoría X se deben crear
mecanismos que obliguen a las personas a realizar su trabajo,
ya que sin la participación activa de la administración
el empleado no dará de sí lo mejor. De ahí
la necesidad de premios, castigos, y de diferentes medios
de coaccionar al trabajador para que cumpla su misión.
Según
lo planteado por Likert una administración basada
en el sistema 1 es totalmente negativa, contrariamente
a la administración que pretende alcanzar el sistema
4, en el cual el trabajo se realiza en forma grupal, empleando
técnicas de motivación en vez de amenazas,
resaltando los valores y satisfacer también sus
deseos individuales, esto basándose en el principio
de las relaciones de apoyo.
SUPERVISORES
El
supervisor es aquel individuo que se encarga de la dirección
y control de otros individuos en el proceso de obtención
de las metas de la organización. Así juegan
un papel de gran importancia en la organización
al verificar que cada una de las tareas individuales sea
llevada a cabo.
De
acuerdo con las concepciones modernas el supervisor debe
ser un motivador, no debe ser visto como un enemigo por
parte del empleado, ya que con esto se conseguirá
mayor eficacia.
EL
PODER Y LA AUTORIDAD
Los
términos poder, influencia y autoridad se encuentran
frecuentemente relacionados, y es necesario aclarar cada
uno de ellos.
Generalmente
se define el poder como la capacidad de ejercer influencia.
(Influencia: acciones o ejemplos que, en forma directa
o indirecta, ocasionan un cambio de comportamiento o actitud
en otra persona o grupo). Tener poder es ser capaz de
modificar el comportamiento o actitudes de otros.
La
autoridad (formal) es un tipo de poder que se fundamenta
en el reconocimiento de la legitimidad o legalidad de
los intentos de ejercer la influencia. A los individuos
o grupos que ejercen la autoridad se les reconoce el derecho
de hacerlo dentro de los límites establecidos,
derecho que nace de su posición formal en el seno
de la organización.
LAS
FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Las
funciones de la administración de recursos humanos
se pueden obtener de sus objetivos, los cuales dan lugar
después a las distintas políticas de recursos
humanos, y que más adelante permiten desarrollar
el proceso de la planificación de recursos humanos.
Así
se tiene que los principales propósitos de la administración
de recursos humanos son:
-
Crear, mantener y desarrollar un contingente de recursos
humanos, que posean suficientes destrezas y motivación
para alcanzar los objetivos y metas organizacionales,
-
Crear, mantener y desarrollar las condiciones necesarias
para la aplicación y desarrollo de los recursos
humanos, a la vez que éstos puedan satisfacer
sus necesidades individuales,
-
Alcanzar la eficiencia y la eficacia en la organización.
Es
de acuerdo con lo anterior que se formulan las políticas
de recursos humanos, las cuales deben tomar en cuenta
los siguientes aspectos:
1.
Políticas de suministro de recursos humanos: que
consiste en:
a. Investigación del mercado de recursos humanos.
b. Reclutamiento de recursos humanos.
c. Selección del personal.
d. Integración del personal.
2.
Políticas de aplicación de recursos humanos:
que incluyen básicamente:
a. Análisis y descripción de cargos.
b. Planeamiento y ubicación de recursos humanos.
c. Plan de carreras.
d. Evaluación del desempeño.
3.
Políticas de conservación de los recursos
humanos:
a. Administración de salarios.
b. Plan de beneficios sociales.
c. Higiene y seguridad del trabajo.
4.
Políticas de desarrollo de recursos humanos:
a. Entrenamiento.
b. Desarrollo de los recursos humanos.
c. Desarrollo organizacional.
5.
Políticas de control de recursos humanos:
a. Banco de datos.
b. Sistemas de información.
c. Auditoría de recursos humanos.
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PLANIFICACION
DE RECURSOS HUMANOS DE UNA EMPRESA
La planeación de recursos humanos trata de anticipar
la cantidad y calidad de los recursos humanos que serán
necesarios en las diversas categorías de empleo
de la organización. En este sentido existen una
serie de modelos, basados la mayoría en una serie
de aspectos operacionales como la producción, expansión,
tecnología, etc.
Según
cita Chiavenato estos son algunos modelos de planificación
de recursos humanos:
- Método
de planificación de la Standard Oil:
Se selecciona un factor estratégico para cada
área funcional de la empresa, que afecte las
necesidades de mano de obra. Luego se determinan los
niveles históricos y futuros de ese factor
estratégico y los niveles históricos
de mano de obra funcional. Finalmente se correlacionan
ambos niveles y históricos y con base en la
proyección del factor estratégico se
determinan las necesidades futuras de recursos humanos.
- Haire:
Determina el flujo de personas hacia adentro, a través
y hacia fuera de la organización. La verificación
de ese flujo permiten una predicción a corto
plazo de las necesidades de personal de la empresa.
Este modelo permite predecir cuánto personal
debe ser admitido para mantener la estabilidad del
sistema. Se puede usar con el objeto de medir el efecto
de algunas contingencias como la política de
promociones o bien para el análisis del planeamiento
de carreras en la organización.
- Sikula:
Este modelo es más amplio que el de Haire,
ya que incorpora al análisis otras variables
como el volumen de producción, cambios tecnológicos,
condiciones de oferta y búsqueda y planeamiento
de carreras. En el modelo deben incluirse los objetivos
de la organización, la planeación de
la organización, la auditoría de recursos
humanos, previsión de recursos humanos, y programas
de acción.
RECLUTAMIENTO
Y SELECCIÓN DE PERSONAL
RECLUTAMIENTO
DE PERSONAL
Se
entiende como reclutamiento de personal al “conjunto
de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización”
(Chiavenato). Para Barquero “consiste en desarrollar
las acciones necesarias para localizar y atraer a las
personas que poseen los requisitos necesarios para ocupar
un puesto vacante en la empresa”.
El
proceso de reclutamiento es necesario ante las diferencias
que existen en las personas con respecto a su personalidad,
actitudes, aptitudes, etc. y además de los requisitos
para los distintos cargos, que exigen una cuidadosa selección
de los mejores sujetos para el puesto. Esto ultimo implica
que se debe mediante algún mecanismo atraer a esos
individuos hacia la organización. La empresa recurre
entonces a las fuentes de reclutamiento:
•
Escuelas y universidades,
• La propia empresa,
• Otras empresas,
• Agencias de reclutamiento,
• Asociaciones y sindicatos.
Y
utiliza distintas técnicas de reclutamiento:
•
Anuncios en periódicos y revistas,
• Archivo de candidatos,
• Presentaciones espontáneas,
• Avisos en portería,
• Contratos con asociaciones de clase y entidades,
• Viajes de reclutamiento,
• Charlas y conferencias en establecimientos de
enseñanza,
• Agencias de empleo.
Todo
esto de acuerdo con el tipo de recurso humano requerido,
la urgencia y la disponibilidad de recursos para el reclutamiento.
El
reclutamiento puede ser interno o bien externo. Es interno
cuando considera candidatos reales o potenciales ocupados
en la misma empresa, implica un movimiento horizontal,
vertical o diagonal de personal. El externo busca candidatos
reales o potenciales, disponibles u ocupados en otras
empresas, e implica un input de recursos humanos.
SELECCIÓN
DE PERSONAL
La
selección de personal consiste en la “escogencia
del hombre adecuado para el cargo adecuado”. La
definición de Barquero es similar: “Es el
proceso por medio del cual escogemos, de entre un conjunto
de individuos, a aquel que tenga las mayores aptitudes
para ejercer un trabajo y cuyos rasgos de personalidad
le permitan la adaptación satisfactoria al puesto
y a la organización”.
Se
espera entonces resolver dos problemas básicos:
•
La adecuación del hombre al cargo, y
• La eficiencia del hombre en el cargo.
Es
por eso que se establece la selección de personal
como un proceso de comparación y como un proceso
de decisión. Un proceso de comparación ya
que se comparan dos variables: los requisitos que el cargo
exige (proporcionada por el análisis y descripción
de cargos) y las características que los candidatos
presentan (que se obtiene mediante las técnicas
de selección). Además, un proceso de decisión
en el sentido de que puede haber varios aspirantes al
cargo con condiciones similares, y es entonces cuando
el gerente de la unidad solicitante debe escoger lo que
le parezca más apropiado. Esta última escogencia
no la decide el área de recursos humanos, porque
su función es de staff.
CONCEPTOS
BASICOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL
Existen
una serie de conceptos relacionados con la selección
de personal, los más importantes:
-
Métodos de colocación, de selección
y de clasificación de los candidatos. Método
de colocación: Cuando en el tratamiento no
se incluye la categoría de rechazo, conduce
a la admisión del candidato. Para el cargo
se aprueba un candidato único. Método
de selección: Cuando existe un tratamiento
por persona y varias personas por tratamiento. Si
el candidato satisface los requerimientos de una fase
aprueba y si no, es rechazado. Esto hasta cumplir
con el objetivo porpuesto. Método de clasificación:
Cuando existen varios tratamientos por persona y varias
personas por tratamiento. Cada candidato es comparado
con los requisitos de un cargo, que podría
cumplir o no. Si los cumple es aprobado, y si no entonces
se compara con los requisitos de algún otro
cargo, y así sucesivamente.
-
Recolección de información sobre el
cargo: al ser un proceso de comparación, la
selección necesita saber claramente todos y
cada uno de los requerimientos necesarios para el
cargo, que incluye el análisis del cargo, la
aplicación de la técnica de incidentes
críticos, análisis de la solicitud del
empleado, análisis del cargo en el mercado,
y la hipótesis de trabajo.
-
Técnicas de selección: Se escoge una
técnica de selección que sirva como
predictor del desempeño futuro del empleado
en el cargo. Esas técnicas pueden ser de los
siguientes tipos: Entrevistas, Pruebas de conocimientos
o de capacidad, Test psicométricos, Test de
personalidad y Técnicas de simulación.
-
Algunos pasos que Schein sugiere para mejorar la seleccionar
el personal:
-
Desarrollo de criterios.
-
Determinación de las variables que variables
que intervienen en el predictor.
-
Obtención de candidatos en número
suficiente para asegurar una variación
adecuada en lo que se refiere a las variables
predictoras.
-
Contrato de un grupo no seleccionado de candidatos.
-
Clasificación de candidatos en cuanto al
rendimiento en el cargo.
-
Correlación de los puntos obtenidos en
las observaciones de variable predictora con el
rendimiento en cuanto al criterio en el grupo
no seleccionado de candidatos.
-
Selección de candidatos que alcancen cierto
número de puntos en las variables predictoras.
IMPORTANCIA
DE LAS ENTREVISTAS EN EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
DE PERSONAL
Se
considera que la entrevista es uno de los factores de
mayor influencia en la decisión final con respecto
al reclutamiento y a la selección del personal.
Se le tiene como un elemento importante de evaluación,
es posible usarlo también con fines de consejería,
orientación, evaluación del desempeño,
desvinculación, etc. La entrevista es tal vez el
método más usado en el proceso de selección.
Se
espera que una entrevista bien efectuada sea suficientemente
objetiva como para dar un resultado satisfactorio en el
ámbito que se le aplique. Un entrevistador bien
capacitado lo puede lograr, más aún cuando
la entrevista es estandarizada y se respetan algunos importante
principios para su perfeccionamiento.
Una
entrevista estandarizada se considera importante porque
hace posible que se le dé cobertura a toda la información
en forma sistemática, además constituye
una guía para el mismo entrevistador, da bases
para interpretar los resultados obtenidos, a la vez que
se minimizan los efectos de los distintos juicios de valor
del entrevistador.
TIPOS
DE ENTREVISTAS
Las
entrevistas pueden ser estandarizadas o no. Son estandarizadas
cuando ha sido planeada y organizada para sobrepasar las
limitaciones y los defectos de los procesos ordinarios
de entrevista. Sus ventajas son que, al ser sistemática,
se cubre más eficientemente toda la información
deseada, por otro lado proporciona al entrevistador una
guía para el desarrollo de la entrevista y luego
para la interpretación de la información
obtenida. Además permite que el efecto de los juicios
de valor y prejuicios del entrevistador sean mínimos.
Por
otro lado, las entrevistas pueden ser dirigidas o libres.
Una entrevista es dirigida cuando el entrevistador dispone
de una guía o lista de verificación, y entonces
a lo largo de la entrevista va llenando un formulario.
Esto le permite efectuar las anotaciones más rápida
y fácilmente, lo que le facilitará el concentrarse
sobre el entrevistado. Algunos consideran que restringe
el ámbito de acción del entrevistador, y
por eso la critican.
La
entrevista libre se basa en la secuencia pregunta-respuesta-pregunta,
la entrevista puede extenderse en unos temas más
que en otros según sea su desarrollo, y con esto
se consigue mayor profundidad. Se le critica que el entrevistador
debe tomar más notas, que podría perder
parte de la atención sobre el entrevistado y que
el entrevistador podría omitir aspectos importantes.
ERRORES
QUE SE COMETEN EN LAS ENTREVISTAS
Con
respecto a los errores que se cometen en las entrevistas
se pueden citar los siguientes como los más importantes
y comunes:
-
La entrevista se da en un ambiente frío, de
poca confianza, impersonal.
-
Muchas veces las salas de espera son excesivamente
lujosas, lo que no genera un ambiente apto.
-
Aunque la espera es inevitable, los largos períodos
de espera produce efectos adversos sobre los resultados
de la entrevista.
-
Si el entrevistador no está bien entrenado
entoces puede dejar ir la oportunidad de obtener mucha
información valiosa, y dejar muchos aspectos
oscuros sobre la vida del candidato.
-
Muchas veces no se da suficiente información
sobre el cargo y otros aspectos relacionados, o bien,
cuando se hace se crean falsas expectativas para el
candidato.
-
La entrevista se prolonga más tiempo del necesario.
-
Los prejuicios del entrevistador influyen sobre la
interpretación de la información y sobre
la decisión final.
-
Algunos entrevistadores pueden no mostrarle suficiente
interés al candidato durante la entrevista,
incluso hasta denotaría no haber leído
sus datos.
-
Que el entrevistador exprese sus propias opiniones
durante la entrevista, calificando de un modo u otro
al entrevistado.
-
El entrevistador toma muchas notas durante la entrevista.
-
El entrevistador se proyecta en el entrevistado, y
refleja sus deseos, las virtudes o defectos que posee,
alterando el resultado.
-
Creer que porque alguien tuvo problemas alguna vez
en un empleo es un tipo problemático.
-
Juzgar por la velocidad en que una persona habla u
otros aspectos externos de la persona.
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ENTREVISTAS
EFICACES
Se
considera que la entrevista más eficaz es la que,
primero que todo, respeta los siguientes principios:
1.
Preparación de la entrevista: Se debe tener en
consideración lo siguiente antes del inicio y como
preparación de la entrevista:
1. Determinar los objetivos específicos de la
entrevista
2. Determinar el método para alcanzar los objetivos
de la entrevista,
3. Obtener la mayor cantidad posible de información
sobre la persona que va aser entrevistada. Además
es importante conocer los requisitos necesarios al cargo
que el candidato pretende, con el fin de determinar
si sus cualidades son las requeridas.
2.
Ambiente: Se dice que el ambiente puede ser de dos tipos:
•
Físico: la oficina, confortable y privada, es
decir, que solo se encuentren el entrevistador y el
entrevistado.
• Mental: buen ánimo y confianza.Deben
considerarse algunos aspectos con respecto a la sala
de espera:• Evitar salas excesivamente lujosas,
sino que esta debe estar limpia, ser silenciosa, agradable
y confortable.
• Evitar largos períodos de espera, y durante
ese lapso el candidato debe disponer de un lugar dónde
sentarse y literaratura, preferiblemente sobre la empresa.
3.
Desarrollo de la entrevista: En esta etapa la información
se obtiene de dos fuentes: la entrevista y el candidato.
Se da una interacción entre el entrevistador y
el candidato en un continuo proceso de retroalimentación.
En la entrevista destacan dos aspectos: su contenido (aspecto
material: información que el candidato proporciona
sobre sí mismo), y el comportamiento en la entrevista
(aspecto formal: manera en que reacciona ante esa situación).
La entrevista puede ser:
•
Dirigida: es cuando el entrevistador tiene un plan previamente
establecido, sigue un orden y verifica que obtenga la
información planeada. El entrevistador no necesita
hacer muchas anotaciones y puede centrarse en el candidato.
Algunos la critican por considerar que limita y restringe
el margen de actuación del entrevistador.
• Libre: se da cuando se sigue el curso de preguntas-respuestas-preguntas.
No existe un plan preestablecido, el entrevistador se
preocupa más por la profundidad de los temas
tratados que por su secuencia. Se le critica que el
entrevistador podría omitir u olvidar algunos
aspectos importantes, y que no se concentra mucho en
el candidato.
Otros aspectos importantes a considerar son:
• Se debe tratar de establecer un diálogo
sobre asuntos personales y profesionales del candidato.
• Se le debe prestar atención a ciertas
etapas de la vida del candidato: su infancia, su educación,
momentos importantes de su vida, sus empleos anteriores,
etc. No se deben dejar períodos oscuros en la
vida del candidato.
• Determinar los principales intereses profesionales
y extraprofesionales del candidato.
• Se le debe dar al candidato información
sobre el cargo y otros aspectos relacionados, sin crear
falsas expectativas.
• No prolongar la entrevista más de lo
necesario.
Un buen entrevistador debe dejar de lado sus prejuicios,
procurar respuestas narrativas, hacer preguntas tipo
“zancadilla”, mostrar interés por
lo que el candidato dice, no expresar sus propias opiniones,
evitar tomar muchas notas durante la entrevista, entre
otras.
4.
Cierre de la entrevista Básicemente se debe dar
alguna señal clara para finalizar la entrevista,
y darle al entrevistado alguna información sobre
su acción futura.
5.
Evaluación del candidato La evaluación debe
empezarse cuan pronto el candidato abandone el sitio,
para evitar olvidar información importante. Se
deben evitar algunos prejuicios como:
•
Considerar un tipo “problemático”
a alguien por haber tenido problemas algunas vez.
• No juzgar por algunos aspectos de la apariencia
de una persona.
• Evitar proyectarse en el entrevistado, y reflejar
virtudes o defectos propios.
INDUCCION
DE PERSONAL
Se entiende por inducción del personal a “un
programa que tiene como finalidad orientar y adiestrar
al trabajador novato en sus nuevas responsabilidades,
y enterarlo de las políticas, métodos y
procedimientos y otros asuntos de interés relacionados
con la organización de la empresa, los cuales debe
conocer para un ejercicio eficiente del puesto”
(Barquero).
El
objetivo de la inducción es que el nuevo empleado
se adapte cuanto antes a los distintos elementos de la
organización, se le debe indicar cómo va
afectuar su trabajo, qué papel le corresponde dentro
del grupo, y crearle un ambiente favorable hacia la organización.
Esta orientación es de vital importancia para que
en el futuro pueda desarrollar su tarea más eficazmente.
El trabajador no debe sentirse aislado en su nuevo empleo,
se le debe dar una bienvenida, y la información
y todo lo que necesite para desempeñar su nueva
labor.
CAPACITACION
TECNICA
Existe
una gran cantidad de definiciones distintas con respecto
a lo que se entiende por capacitación (capacitación
técnica) o entrenamiento. A continuación
se muestra un resumen de las principales definiciones
obtenidas de los textos:
-
Yoder: Medio para desarrollar la fuerza de trabajo
dentro de los cargos particulares.
-
Waite: Nivelación intelectual a través
de la educación general.
-
Chiavenato: Es la educación, institucioanlizada
o no, que tiene por objetivo adaptar al hombre para
el ejercicio de determinada función, o para
la ejecución de una tarea específica,
en determinada empresa.
-
Proceso educativo, aplicado de manera sistemática
y organizada, a través del cual las personas
aprenden conocimientos, actitudes y habilidades
en función de unos objetivos definidos.
-
Transmisión de conocimientos específicos
relativos al trabajo, a las actitudes frente a aspectos
de la organización, de la tarea y del ambiente
y desarrollo de habilidades.
-
Steinmetz: Proceso educativo a corto plazo que utiliza
un procedimiento sistemático y organizado por
el cual el personal no gerencial aprende conocimientos
y habilidades técnicas para un propósito
definido.
-
Flipp: Acto de aumentar el conocimiento y la habilidad
de un empleado para el desempeño de determinado
cargo o trabajo.
-
McGehee: Educación especializada. En la industria
moderna comprende todas las actividades que van desde
la adquisición de habilidades motoras hasta
el desarrollo del conocimiento técnico completo,
el ofrecimiento de aptitudes administrativas y de
actitudes referentes a problemas sociales.
-
Hoyler: Inversión empresarial destinada a capacitar
a un equipo de trabajo para reducir o eliminar la
diferencia entre el actual desempeño y los
objetivos o realizaciones propuestas... es un esfuerzo
dirigido en equipo, para conseguir los objetivos económicos
de la empresa.
Cabe
resaltar que los propósitos del entrenamiento implican
cuatro tipos de cambios:
1.
Transmisión de informaciones.
2. Desarrollo de habilidades.
3. Desarrollo o modificación de actitudes.
4. Desarrollo del nivel conceptual.
INVESTIGACION
DE NECESIDADES DE CAPACITACION
El
proceso de entrenamiento comprende cuatro actividades
básicas:
1.
Inventario de necesidades y diagnóstico.
2. Planeación del entrenamiento.
3. Ejecución del entrenamiento.
4. Evaluación de los resultados.
Es
así como queda en evidencia que la primera fase
del ciclo de entrenamiento es el inventario de las necesidades
específicas de entrenamiento, es decir, identificar
qué habilidades, conocimientos o actitudes es necesario
desarrollar en el personal de la organización.
Hay
tres condiciones básicas que deben ser analizadas:
1.
Determinar cuáles son las necesidades de entrenamiento:
El entrenamiento debe estar orientado hacia un objetivo
doble: perfeccionar al personal para desempeñoar
su cargo actual y crear condiciones para que puedan, en
el futuro, ocupar otros puestos más elevados y
complejos.
2.
Conocer cuál es el contenido y los métodos
de entrenamiento que deben ser aplicados.
3.
Establecer cómo deberán ser evaluados los
resultados del entrenamiento.
El
objetivo final es eliminar, o al menos minimizar, la diferencia
entre el desempeño presente y un nivel de desempeño
deseado. Este proceso puede ser aplicado a tres niveles
de análisis distintos:
•
Nivel de análisis de la organización total:
sistema organizacional.
• Nivel de análisis de los recursos humanos:
sistema de entrenamiento.
• Nivel de análisis de las operaciones y
tareas: sistema de adquisición de habilidades.
Con
este objetivo de determinar las necesidades de capacitación
se pueden emplear ciertas técnicas, entre las que
destacan:
•
Observaciones.
• Solicitudes de la gerencia.
• Entrevistas.
• Reuniones de grupos.
• Análisis de cargos o de actividades.
• Cuestionario de investigaciones.
• Pruebas o exámenes.
• Evaluación del mérito.
• Registros de personal.
• Informes de la empresa o de producción.
• Planeamiento organizacional a largo plazo.
EVALUACION
DE LA CAPACITACION
Esta
es la última parte del proceso de entrenamiento
y realmente es una de las etapas más difíciles,
en el sentido de determinar su eficiencia. Con respecto
a esto se debe tener en cuenta lo siguiente:
-
Determinar hasta qué punto el entrenamiento
realmente produjo las modificaciones deseadas en el
comportamiento de los empleados.
-
Demostrar si los resultados del entrenamiento presentan
relación con la consecución de las metas
de la organización.
Con
el objeto de evaluar los resultados de la capacitación
las áreas que se van a considerar pueden dividirse
en niveles, como sigue:
| Nivel |
Categorías |
Aspectos
a considerar |
| Organizacional |
Propósitos y objetivos |
1.
Obtención del cambio.
2.
Desarrollo de habilidades.
3.
Diseminación de conocimientos.
4.
Creación de atmósfera organizacional.
5.
Influencia sobre las relaciones.
6.
Desarrollo individual. |
| Prácticas, desempeño y métodos |
1.
Desempeño del instructor.
2.
Desempeño del entrenado.
3. Validez del método.
4.
Aplicación de los auxiliares de enseñanza.
5.
Velocidad del aprendizaje.
6.
Comportamiento de las personas con las que los entrenados tienen contacto. |
| Programas |
1.
Aplicabilidad del contenido a las necesidades particulares.
2.
Tipos de habilidades requeridas.
3.
Especie de conocimientos buscados. |
| Producto |
1.
Calidad.
2.
Cantidad.
3.
Tiempo.
4.
Costo. |
| Recursos
Humanos |
|
1.
Aumento de las habilidades de las personas.
2.
Elevación del conocimiento de las personas.
3.
Cambios de actitud y de comportamiento de las personas. |
| Operaciones
y tareas |
|
1.
Aumento de la producción.
2.
Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios.
3.
Reducción en el flujo de producción.
4.
Reducción en el tiempo de entrenamiento.
5.
Reducción del índice de accidentes.
6.
Reducción del índice de mantenimiento de equipos y de máquinas. |
Todo
lo anterior se da atendiendo a que el entrenamiento debe
responder a tres criterios de eficiencia:
1. Criterio de importancia.
2. Criterio de transferibilidad.
3. Criterio de alineamiento sistémico.
PROGRAMAS
DE DESARROLLO GERENCIAL
Para Wendell “el desarrollo organizacional es un
programa educacional a largo plazo, orientado a mejorar
los procesos de resolución de problemas y de renovación
de una organización, en particular, a través
de una administración más colaboradora y
efectiva con la cultura de la organización (y de
sus grupos internos), con la asistencia de un agente de
cambio, o catalizador, y con el uso de la teoría
y de la tecnología pertinentes a la ciencia del
comportamiento organizacional- incluyendo la investigación
activa”.
El
concepto de desarrollo gerencial u organizacional está
basado en cuatro presupuestos básicos:
1. Concepto de organización.
2. Concepto de cultura organizacional.
3. Concepto de cambio organizacional.
4. Necesidades de continua adaptación y cambio.
Así
un programa de desarrollo gerencial consiste de tres etapas
básicas:
1. Recolección de datos Consiste en la determinación
de la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios
y de los métodos utilizables para su recolección
dentro de la organización.
2. Diagnóstico organizacional Está enfocado,
principalmente, al proceso de la solución de
problemas. Del análisis de los datos se pasa
a su interpretación y diagnóstico. En
esta fase se verifican también las estrategias
alternativas y los planes para su implementación.
3. Acción de intervención Es la fase de
implementación del desarrollo gerencial. La acción
de intervención puede hacerse por medio de entrenamiento
de la sensibilidad y métodos de laboratorio,
desarrollo de equipos o de polémicas intergrupales,
etc.
No
es fase final del proceso de desarrollo organizacional,
ya que éste es un ciclo continuo.
Cuando
se habla del desarrollo de un programa de desarrollo gerencial
es necesario hablar de las técnicas de intervención
que habría que aplicar en caso de su implementación.
Esas técnicas son:
1.
Método de feedback de datos Se
aplican entrevistas o cuestionarios a alguna parte de
la organización, para observar varios aspectos
del proceso organizacional. Luego los resultados son analizados
y se plantean medidas correctivas.
2.
Desarrollo de equipos y métodos de entrenamiento
de equipos Grupos de empleados de varios niveles,
de especializaciones diversas, se reúnen bajo la
coordinación de un especialista o consultor y se
critican mutuamente buscando un punto común para
alcanzar la colaboración, eliminar las barreras
interpersonales de comunicación y aclarar y comprender
sus causas.
3.
Enriquecimiento y ampliación del cargo
Un gran número de practicantes del desarrollo organizacional
enfoca sus esfuerzos primariamente a programas de entrenamiento
que faciliten el reproyecto y el rediseño del cargo,
para hacer el trabajo más interesante y atractivo
para las personas de la organización.
4.
Entrenamiento de la sensibilidad Se forman
grupos que desempeñan un papel clave en los programas
de desarrollo de gerencia individual. En las grandes empresas
se aplica junto con el método de entrenamiento
de equipos. El método es aconsejable para descongelar
actitudes inadecuadas de ejecutivos y hacerlos más
predispuestos a otros tipos de intervención.
5. Consultoría de procedimientos
La idea básica es que el consultor no funciona
como un especialista en aquello que la organización
pretende hacer, pero auxilia a la organización
en el mejoramiento de sus procesos humanos, de información,
y en su adecuada utilización para el alcance de
los objetivos.
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ASPECTOS
HUMANOS DE LA ADMINISTRACION Y DE LA GERENCIA EMPRESARIAL
Los
aspectos humanos de la organización constituyen
el conjunto de acontecimientos íntimamente relacionados
con el factor humano, y las normas, procedimientos y medidas
indispensables para su atención. Deben procurar,
primordialmente, al mismo tiempo que se incrementa la
productividad, obtener la satisfacción del trabajador,
una alta moral y la coincidencia de sus necesidades con
las de la empresa.
El
liderazgo que se establecezca debe procurar la participación
de los empleados en las decisiones, con respecto a la
cultura organizacional y el clima, donde la primera influye
sobre la segunda, crear un ambiente en el que haya confianza,
respeto y un conjunto de valores morales y éticos
que impulsen al trabajador a creer en la empresa y a identificarse
con ella. La motivación juega en esto un papel
central, ya que es lo que va a permitirle al sistema trabajar
con más fuerza. La motivación no sólo
es importante para que el empleado haga las cosas, sino
para que las haga bien (no sólo ser eficiente,
sino eficaz). Se debe tratar de efectuar un eficiente
manejo de los conflictos personales y organizacionales
a fin de un trabajo más armonioso.
MODALIDADES
ALTERNATIVAS DE TRABAJO COMO PARTE DE LAS TECNICAS DE
MOTIVACIONES NO FINANCIERAS.
Las
empresas pueden otorgar a sus empleados una serie de servicios
y beneficios sociales, los cuales pueden ser de los siguientes
tipos:
| Tipo |
Necesidades que satisface |
Ejemplos |
| Actividades recreativas |
- Fisiológicas
- Participación
- Reconocimiento
- Aceptación social
- Prestigio
|
Asociaciones o clubes, paseos, excursiones,
festividades, etc. |
| Actividades asistenciales |
- Seguridad
- Fisiológicas
- Protección
- Participación
|
Asistencia médica, remuneraciones por tiempo
no trabajado, asistencia financiera, seguros,
etc. |
| Actividades complementarias o de apoyo |
- Fisiológicas
- Reconocimiento
- Seguridad
- Aceptación social
- Prestigio
|
Transporte,
alimentación, restaurante, estacionamiento, etc. |
EVALUACION
DEL DESEMPEÑO
La
evaluación del desempeño consiste en “el
proceso continuo de proporcionar a los subordinados información
sobre la eficacia con que están efectuando su trabajo
para la organización” (Stoner). La evaluación
del desempeño es un sistema mediante el cual se
aprecia cómo ha desempeñado un empleado
su labor en su puesto y su potencial de desarrollo.
Este
proceso es de gran importancia, ya que permite encontrar
problemas de supervisión de personal, de integración
del empleado a la empresa o al cargo que ocupa, de no
aprovechamiento suficiente del potencial de los empleados,
problemas de motivación, etc.
Se recomienda que la evaluación sea una tarea conjunta
entre los empleados, su superior, el mismo subordinado
e incluso alguien de fuera. Se crean entonces comisiones
con este fin.
La
evaluación del desempeño no debe ser un
juicio superficial y unilateral del jefe, es importante
establecer criterios que involucren al mismo empleado.
La
evaluación del desempeño puede tener los
siguientes fines adiministrativos:
1. La vinculación del individuo al cargo,
2. Entrenamiento,
3. Promociones,
4. Incentivo salarial por el buen desempeño,
5. Mejoramiento de la relaciones humanas entre el superior
y los subordinados,
6. Auto-perfeccionamiento del empleado,
7. Informaciones básicas para la investigación
de recursos humanos,
8. Estimación del potencial de desarrollo de
los empleados,
9. Etc.
Un
programa de evaluación del desempeño tiene
las siguientes etapas:
•
Determinación de los objetivos del desempeño
humano.
• Montaje del sistema de evaluación del
desempeño.
• Implantación del sistema de evaluación
del desempeño.
• Mantenimiento y control del sistema de evaluación
del desempeño.
Además
un buen proceso de evaluación del desempeño
debe seguir los siguientes lineamientos:
1. No crear un gran sistema de evaluación del
desempeño que sirva para todas las necesidades
de gerencia, que aunque sería consistente y uniforme,
no sería práctico ni adecuado a la dinámica
humana de la organización.
2. Otorgarle importancia a la retroalimentación
para el empleado.
3. Enfocar el sistema de evaluación como un sistema
abierto y orientado al desempeño futuro.
LIDERAZGO
Como
gerente de recursos humanos trataría de constituirme
en un gerente que permite al grupo la identificación
del problema, es decir, que los empleados propongan soluciones,
las cuales serán respetadas y evaluadas, para luego
en conjunto tomar una decisión. En este proceso
trataría de ser uno más del grupo, que trata
de crear un ambiente de confianza y responsabilidad en
la organización.
El
liderazgo se puede ejercer sin necesidad de imponer únicamente
los criterios propios. El simple hecho de ocupar el cargo
otorga autoridad e influencia, pero éstas deben
ser usadas positivamente, tratando de motivar y crear
un clima propicio para las buenas relaciones humanas,
lo que es posible hacer sin dejar de lado los objetivos
empresariales como la productividad, etc.
CLASIFICACIONES
DE PUESTOS
El
análisis y la clasificación de puestos de
trabajo consiste en “el procedimiento al que se
recurre para examinar, evaluar y ordenar en forma sistemática
los diferentes oficios de la organización, considerando
factores como: deberes, naturaleza de éstos, grado
de dificultad de las tareas, preparación académica,
conocimientos, experiencia, habilidades y destrezas que
deben poseer los candidatos a empleo”.
Actualmente
la clasificación de puestos se desarrolla en forma
sistemática por la mayoría de las empresas,
y en este sentido se han desarrollado dos sistemas, que
son los más conocidos: la clasificación
por rango o jerarquía, y la clasificación
por tareas o tecnológico.
Clasificación por rango o jerarquía
•
Hace énfasis en la persona como ser independiente
del puesto.
• Estructura de clases autónomas, con diferentes
grados salariales.
• El empleado puede hacer carrera y progresar por
sus méritos dentro de la misma clase, las cuales
se ligan fundamentalmente al sistema educativo.
Clasificación
por tareas o funcional
•
Su énfasis es sobre el puesto y las tareas que
lo estructuran.
• Las actividades que conforman un puesto constituyen
su esencia laboral y son las que permiten determinar semejanzas
o diferencias con respecto a otros puestos en la organización.
• Las exigencias académicas y la experiencia
requeridos son impuestas por las tareas que componen al
puesto.
• Si un trabajador es considerado apto para cumplir
una cierta función entonces podrá ocuparla,
sea en una categoría superior en la misma especialidad
u otra.
La
administración de recursos humanos, y dentro de
ella la clasificación de puestos, representa un
elemento fundamental para el éxito de la empresa,
ya que el factor humano viene a ser el principal determinate
de la alta productividad de la organización, y
de ahí se derivan todos los demás componentes
de las políticas organizacionales (calidad, servicio
al cliente, competitividad, etc.).
Es
precisamente dentro de lo expuesto que la clasificación
de puestos juega un papel vital: “garantizar a los
trabajadores una administración de recursos humanos
justa y eficiente”. Es así como, de acuerdo
con la bibliografía consultada, la clasificación
de puestos pretende alcanzar los siguientes objetivos:
-
Provee información necesaria para el proceso
de reclutamiento y selección de personal.
-
Sirve de base para establecer las medidas correspondientes
al entrenamiento del personal.
-
Es la base de la administración de salarios,
ya que mediante la evaluación y clasificación
de los puestos, de sus rangos salariales, su posición
relativa dentro de la organización, etc. provee
la información necesaria para este fin.
-
Sirve de estímulo para la motivación
del personal.
-
Permite establecer líneas de autoridad y responsabilidad
en la organización.
-
Es una guía para el supervisor en el trabajo
con sus subordinados y guía para el empleado
en el desempeño de sus funciones.
-
Suministra datos para le higiene y seguridad industrial.
ESTRUCTURA
DE UN MANUAL DE CLASIFICACION
El
manual contiene todas las especificaciones de las clases
e información adicional para un satisfactorio funcionamiento
del sistema clasificado. Normalmente tendrá las
siguientes secciones:
•
La presentación: El jefe de personal o el más
alto representante de la organización expondrá
en forma breve los objetivos del sistema y la utilidad
de éste para la empresa.
• La introducción: Comprenderá una
reseña de la metodología empleada en el
diseño de las especificaciones, su significado
e importancia.
• Las normas y las instrucciones: se determinará
e incluirá los procedimientos y las disposiciones
necesarias para la aplicación y mantenimiento del
sistema.
• Los índices: Estos serán diseñados
en forma alfabética u ocupacional. En el primero,
las clases se ordenarán alfabéticamente,
en el segundo, las especificaciones se agrupan por áreas
de actividad. Esto último permite ubicar un puesto
cuando no se conoce el título del puesto, pero
si el área laboral.
ADMINISTRACION
DE SALARIOS
Para
Chiavenato es “el conjunto de normas y de procedimientos
que tratan de establecer o mantener estructuras de salarios
equitativas y justas en la organización”.
Se dice que deben ser equitativas y justas con respecto
a:
•
Los sueldos devengados en cargos similares dentro de la
organización, procurando mantener el equilibrio
interno de esos salarios, y
• Con respecto a los salarios en relación
a los mismos cargos de otras empresas que actúan
en el mercado de trabajo, con el intento de lograr el
equilibrio externo de salarios.
Livy
considera a la administración de salarios como
un “amplia área de la administración
de personal que se refiere a la determinación de
niveles apropiados de remuneración a los empleados,
de acuerdo con el grado o valor del cargo, unidos a la
consideración del mérito y el desempeño
individual y animados por el lucro de la compañía.
No se refiere a los mecanismos actuales de pagos u operación
del recibo de pagos: estas son generalmente funciones
financieras o contables”.
La
adminsitración de salarios persigue los siguientes
objetivos:
•
Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del
cargo que ocupa,
• Recompersarlo adecuadamente por su desempeño
y dedicación,
• Atraer y retener a los mejores candidatos para
los cargos, de acuerdo con los requisitos exigidos para
su adecuada ocupación,
• Ampliar la flexibilidad de la organización,
dándole los medios adecuados al movimiento de personal,
racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera,
• Obtener de los empleados la aceptación
de los sistemas de remuneración adoptados por la
empresa,
• Mantener equilibrio entre los intereses financieros
de la organización y su política de relaciones
con los empleados, y
• Facilitar el proceso de la nómina.
METODOS
CUALITATIVOS EN LA FIJACION DE SALARIOS
•
METODO DE CLASIFICACION JERARQUICA: Consiste en clasificar
todos los puestos por orden de importancia, con base en
la complejidad de las funciones, la responsabilidad, las
condiciones ambientales y los requisitos exigidos por
cada actividad. La mejor manera de aplicarlo consiste
en preparar un cuadro, en el cual se indican los puestos
por valorar en las columnas horizontales, y la importancia
relativa otorgada por cada miembro del comité en
las columnas verticales. Luego se obtiene un promedio
de esos valores, lo que permitirá ubicar en una
escala jerárquica, en orden de importancia, cada
uno de los cargos.
•
METODO DE VALORACION POR CATEGORIAS: Se divide en dos
fases: a) Determinación de las categorías
o grados: Dependiendo del tamaño y estructura de
la empresa y de la cantidad de puestos por valorar se
identifica el número de grados o categorías
que formarán las estructura salarial. b) Asignacíon
de los puestos en categorías: Empleando las definiciones
para cada nivel, se ubican los puestos en el nivel que
les corresponda. Concluida esta etapa un comité,
establecido para este fin, procede a fijar los salarios
para cada categoría, atendiendo a las políticas
de la organización, las condiciones del mercado
laboral, las solicitudes del sindicato y cualesquiera
otros parámetros pertinentes.
METODOS
CUANTITATIVOS EN LA FIJACION DE LAS REMUNERACIONES
•
METODO DE COMPARACION DE FACTORES: Consiste en la valoración
de los puestos de trabajo comparándolos uno a uno
con cierto número de puestos clave o tipo, previamente
seleccionados. La comparación y asignación
de valor se hará factor por factor. El proceso
comprende las siguientes fases: a) El nombramiento del
comité evaluador. b) La selección de los
puestos clave. c) La escogencia de los factores que serán
empleados en la evaluación. d) La valoración
de los puestos clave. e) La valoración de los restantes
puestos de la empresa por comparación, factor por
factor, con los de los puestos clave.
•
METODO DE VALORACION POR PUNTOS: Permite el análisis
y la valoración de cada uno de los factores que
caracterizan a las actividades, por consiguiente se consigue
una mayor objetividad y exactitud al fijar la tasa salarial:
mediante un proceso analítico, los puestos se descomponen
en factores y éstos se evalúan por separado.
METODO
DE VALUACION DE PUNTOS
El
método de valuación por puntos se puede
describirse del modo siguiente:
•
Se preparan las especificaciones de las clases.
• Se efectúa una investigación para
conocer la realidad, en cuanto a salarios, del mercado
laboral. Esta fase del proceso puede realizarse mediante
una encuesta de salarios, por la misma organización
si ella cuenta con el personal capacitado o con la ayuda
de una empresa asesora. Para llevar a cabo la encuesta,
se identifican los puesto clave o puestos tipo. La información
que se obtenga del mercado laboral permitirá determinar
el valor monetario del punto.
• A las especificaciones de las clasificaciones
de las clases de puestos se les aplican tablas de valoración,
identificando en ellas los factores correspondientes y
su valor relativo.
ESCALAS
DE SALARIOS
Las
escalas de salarios o escalafones ordenan por grado (de
menor a mayor) los sueldos de la organización y
determinan aumentos periódicos para el trabajador
que cumpla con algunas condiciones preestablecidas, como
la eficiencia, la eficacia y la antigüedad.
•
Incentivo a la eficiencia: se establecen incrementos salariales
periódicos a fin de incentivar la eficiencia del
trabajador.
• Incentivo a la eficiencia y a la antigüedad:
Se produce una aumento de sueldo para el trabajador tanto
por los años de servicio como por la eficiencia
comprobada mediante la calificación del trabajo.
El incremento de sueldo se le paga al cumplir el aniversario
de su ingreso a la empresa.
• Incentivo a la antigüedad: Este incentivo
es automático. Se le paga al trabajador cada vez
que completa un aniversario de prestar servicios a la
compañía. Se fundamenta en la aceptación
del hechode que cuanto más experiencia acumule
el trabajador, más eficiente es.
ENCUESTAS
DE SALARIOS
Dentro
del proceso de investigación salarial, la encuesta
de salarios consiste en un cuestionario que se presenta
a las empresas participantes, en la cual se relacionan
los salarios, básicamente como sigue:
•
Títulos de cargos.
• Descripción resumida de las atribuciones
y responsabilidades.
• Número de ocupantes de los cargos ocupados.
• Fajas salariales relativas a los cargos.
• Salarios recibidos.
• Fecha en la que se recogieron los datos.
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Gabriel Leandro, MBA y es un breve resumen del tema.
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